L'intelligence stratégique est la recherche, l'analyse et la mise en perspective d'informations destinées à éclairer une décision d'entreprise dans un environnement incertain ou hostile. Elle porte sur les acteurs, les rapports de force, les cadres réglementaires et les dynamiques sectorielles ou géopolitiques susceptibles d'affecter les intérêts d'une organisation. Elle se distingue de l'étude de marché par son objet, qui est le jeu des acteurs et non la demande, et par ses méthodes, qui combinent sources ouvertes, sources humaines et investigation de terrain. En pratique, elle recouvre (entre autres) la veille, l'évaluation des tiers, l'analyse du risque et la cartographie des parties prenantes.

La veille stratégique est une fonction d’anticipation : elle permet de surveiller en continu un environnement défini pour repérer les signaux annonçant l'émergence d'une menace, d'une contrainte ou d'une opportunité. En France, l'expression « intelligence économique » s'est imposée à la suite du rapport Martre de 1994. L'intelligence économique désigne un cadre plus large que la veille stratégique, avec la protection du patrimoine matériel et immatériel de l'entreprise et l'action sur son environnement. La veille permet de détecter ; l'intelligence économique permet de protéger et d’agir.

Une due diligence extra-financière évalue les risques juridiques, éthiques et réputationnels attachés à une société, en complément de l'audit financier. Elle documente l'historique de l'entité, son actionnariat, ses dirigeants, ses liens d'intérêt, ses contentieux et son exposition réglementaire. Elle intervient avant une acquisition, un partenariat, une levée de fonds, ou l'entrée en relation avec un fournisseur ou un distributeur. Son intensité varie selon le risque et la sensibilité de l’opération : vérifications en sources ouvertes, investigation approfondie, recours à des sources locales...

Le background check est une vérification ciblée du parcours, des liens d'intérêt et de la réputation d'une personne physique. Il porte sur des éléments vérifiables : cohérence du parcours déclaré, mandats sociaux, procédures judiciaires, mesures de sanction, expositions médiatiques, liens capitalistiques et d'affaires. Il est usuel avant le recrutement d'un dirigeant ou d'un administrateur. En France, il s'exerce dans les limites posées par le Code du travail et le RGPD : les informations recherchées doivent présenter un lien direct et nécessaire avec la fonction envisagée et la personne concernée doit être informée de la démarche et des méthodes employées. Il se distingue de la due diligence, qui porte sur une entité et non sur un individu.

Le devoir de vigilance est une obligation issue de la loi du 27 mars 2017, qui impose aux entreprises employant au moins 5 000 salariés en France, ou 10 000 dans le monde, d'établir et de publier un plan de vigilance. Ce plan comporte cinq mesures : une cartographie des risques, des procédures d'évaluation des filiales, sous-traitants et fournisseurs, des actions d'atténuation, un mécanisme d'alerte et un dispositif de suivi. Il couvre les atteintes aux droits humains, aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité des personnes ainsi qu'à l'environnement. Au niveau européen, la directive CSDDD de 2024, révisée par le paquet Omnibus en 2026, doit être transposée au plus tard le 26 juillet 2028 et ne vise plus que les entreprises dépassant 5 000 salariés et 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires mondial.

Une cellule de crise est l'instance temporaire qui prend en charge la conduite d'un événement dépassant les capacités habituelles de l'entreprise. Elle réunit un nombre restreint de décideurs, généralement la direction générale, le juridique, la communication, la sûreté, les ressources humaines et la business unit concernée, autour d'un coordinateur désigné à l'avance. Son déclenchement repose sur un protocole d'alerte défini en amont : qui peut alerter, selon quels critères de gravité, qui décide de l'activation et dans quel délai. Pour être efficace, une cellule de crise doit être montée et ses membres formés et entraînés au moyen d’exercices réguliers avant que l'incident ne survienne.

Une menace interne est un risque porté par une personne disposant d'un accès légitime à l'organisation : salarié, prestataire, intérimaire, stagiaire ou partenaire. Elle recouvre des comportements intentionnels, comme la fraude, le vol d'informations sensibles, le sabotage ou la fuite de données, et des comportements non intentionnels, comme la négligence dans le traitement de données confidentielles. Sa particularité tient à ce que les dispositifs de sécurité physique ou informatiques ne la détectent pas : l'accès est autorisé mais l'usage qui en est fait porte préjudice à l’organisation. Faire face aux menaces internes implique de mettre en place des mesures d’anticipation (veille, détection, investigation…) puis d’associer des mesures techniques (gestion des habilitations, contrôle d’accès…), organisationnelles et humaines (alerte, accompagnement des situations à risque…) en cas de survenue.

La guerre de l'information désigne l'usage délibéré de l'information comme moyen d'action contre une organisation, afin de dégrader sa réputation, d'entraver ses opérations ou d'orienter défavorablement une décision qui la concerne. Pour une entreprise, elle prend la forme de campagnes de dénigrement, de fuites organisées de données, d'instrumentalisation d'ONG ou de médias, de manipulation de parties prenantes autour d'un projet, ou de contentieux. Les commanditaires peuvent être des concurrents, des États, des groupes activistes ou des parties à un litige. Son caractère intentionnel et coordonné la distingue d'une crise de réputation ordinaire, et impose d'identifier l'origine, les canaux et la dynamique de l'attaque avant d'y répondre.

Une cartographie des parties prenantes recense et qualifie les acteurs susceptibles d'influer sur une décision, un projet ou une situation : administrations, élus, régulateurs, ONG, syndicats, médias, riverains, concurrents, prescripteurs. Elle documente pour chacun son positionnement, son degré d'influence réelle, ses relais, ses affiliations et ses intérêts propres, qui ne coïncident pas toujours avec sa position affichée. La cartographie permet aussi de mettre au clair le processus de décision : qui décide formellement, qui pèse sur la décision dans les faits, quels sont les moments clés, quels sont les espaces de délibération... C'est un outil d'action autant que d'analyse, qui sert à hiérarchiser les interlocuteurs et à choisir les séquences d'approche, notamment sur les projets d'infrastructure, les autorisations réglementaires et les appels d'offres publics.